Martha Alicia Alles, doctora por la Facultad de Buenos Aires, área Administración, y contadora pública nacional, es asesora en todo el mundo en Administración por Competencias. Se maneja con facilidad frente a los medios, y hace correcto uso de la web para transmitir información organizacional. m D E s A R R O L L A D 1ri ~° -° ii G R gSQ !■ ! Es un buen comúnicador. Se maneja con facilidad frente a los medios, y hace correcto uso de la web para hacer conocer la información organizacional que se desea difundir. Transmite con claridad ideas generales de !aempresa y tiene una buena imagen y reputación tanto dentro comofuera de la organización. Desempeno por Competencias de º Martha Alles, Gestión de Recursos Humanos basada en Competencias Martha Alles ( 2011) define el Diccionario de Competencias como un “documento interno ■ ■■ E fiü Transmite con claridad y sencillez ideas y objetivos. Organiza y lidera actividades de capacitación que instruyen sobre el uso de las téc­ nicas y herramientas vigentes dentro de la firma, a fin de potenciar su efectividad. El Se mantiene informado acerca de los cambios contextúales del entorno digital y atento respecto de las modificaciones tanto de la competencia como de la propia organización y la de los clientes. • Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que pueden acontríbuir a un me­ jor desempeño. (Prime­ ra edición, 1987.) Tiene ía convicción de que bajo la guía y el apoyo de un buen líder, la autonomía y la responsabilidad personal son los pilares dei trabajo en el contexto de la eco­ nomía digital. G R A D ifj E Competencia en su grado mínimo o Ante distintas situaciones, aplica o recomienda respuestas estándar, las mismas que el mercado o cualquier otro darían, o Se esfuerza poco por realizar aportes novedosos que agreguen valor real e incre­ menten el potencial creativo de ¡a compañía, o Tiene escasa capacidad de improvisación y experimentación, o Recurre sólo excepcional mente a los otros como redes informales de apoyo y fuen­ tes de información y conocimiento, o Sólo cuando un superior se lo solicita explícitamente, se involucra en proyectos innovadores. Busca el desarrollo de los colaboradores, res­ ponsabilizándose de ello. i ra i I pBQ ■ ■■ 1 q A O SE Comparte información, preocupándose por el correcto fluir de la misma dentro de la empresa. Incluye 4.538 comportamientos para 160 competencias GRANICA BUENOS AIRES-MÉXICO-SANTIAGO-MONTEVIDEO. Es moderado y sensato en todos sus actos, tanto en su vida laboral como personal. Spencer y Spencer, ibídem. Si esto es así, ¿cuál es su relación con las empresas? Está atento y constantemente informado acerca de las necesidades del mercado donde actúan sus clientes, y crea estrategias personales y organizacionales que le permiten posicionarse proactivamente frente al cliente y sus necesidades actuales y futuras. Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen cons­ tantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor. Establece mecanismos de información periódica sobre la evolución del negocio de la compañía, para la toma de decisiones adecuada. Read this book using Google Play Books app on your PC, android, iOS devices. Por ejemplo, la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. Cuando se decide trabajar bajo gestión por compe­ tencias se desea, por sobre todas las cosas, objetivar los sistemas de evaluación de desempeño; por lo tanto, no valen las impresiones generales. Mantiene su capacidad de atención y captación rápida de oportunida­ des y amenazas, en un marco temporal sumamente breve. Utiliza eficientemente la tecnología con el fin de compartir conocimiento y agregar valor a los logros empresariales. Utiliza de manera correcta su propio idioma. DICCIONARIO, Martha Alles (2011) define el Diccionario de Competencias como un “documento interno organizacional en el cual se presentan las competencias definidas en  Evaluaciones por competencias. Sistematiza, reúne y utiliza el conocimiento adquirido, añadiendo valor a los re­ sultados de su gestión. Las redes flexibles parten de las personas y de su comunicación para compartir y crear conocimiento, nuevas ideas, e innovar con el propósito de mejorar los resultados. D £ S A R R O L L A D 1°* A COMPETENCIAS DE LOS PROFESIONALES DEL CO NO CIM IENTO: Hace referencia a las competencias que poseen y utilizan los profesionales para reunir, emplear y compartir el conocimiento. _____ 5 S B 9 h G h n ¿ M tm D ^ 5 O SU ® Se mantiene informado acerca de los cambios contextúales del entorno digital, y atento respecto de las modificaciones tanto de la competencia como de la propia organización y Sa de los clientes. o Se siente incómodo e inseguro en situaciones de exposición pública, o El nerviosismo frente a los medios o ante auditorios no habituales le impide ma­ nejar adecuadamente su discurso y la claridad de lo que intenta transmitir, o Tiene dificultades para expresarse con claridad y precisión, lo cual se agrava si se encuentra presionado o sin preparación, o No genera ni establece una relación cordial con los medios, o Prioriza sus propias ideas o imagen por sobre las de la compañía, o Ante cuestionamientos incisivos, preguntas perspicaces o repreguntas por parte de sus interlocutores, muchas veces termina diciendo aquello que no deseaba ni planeaba decir. Lo hace con entusiasmo y dedicación, pero no suele hacer aportes personales específicos. G _____ flÜ ti gSQ J S^jj ip i ■ ■ P A D O B E i Maneja correctamente sus propios plazos, actividades, tiempos y gastos. Define e instrumenta acciones de desarrollo de las personas y equipos, en el mar­ co de las estrategias y necesidades de la organización. Analiza las consecuencias de acciones realizadas y utiliza el fracaso pasado como enseñanza enriquecedora para acciones presentes y futuras. Buenos Aires Granica, Diccionario Competencias Laborales martha alles (1), Diccionario de competencias (1ra ed., Vol. Es sólido en sus argumentos, claro y convin­ cente. Diseña estructuras organizativas que fomentan y facilitan la circulación del cono­ cimiento, tanto vertical como horizontalmente. • Tolera razonablemente los viajes y mudanzas, aunque le generan un poco de estrés. entorno como de la propia organización y la de los clientes, o Su postura cerrada y su actitud poco flexible no le permiten actuar rápida y eficazmente, o No comprende ni toma en cuenta e! nEi i LIDERAZGO PARA EL CAMBIO: Es la habilidad de comunicar una visión de la estra­ tegia de la firma, que hace que esa visión parezca no sólo posible sino tam bién de­ seable para los accionistas, creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. TFM, Listado de Competencias Laborales con su respectiva: • Definición • Apertura Se preocupa por la administración del conocimiento y del capital humano de Identifica y utiliza correctamente técnicas y productos internacionales. Competencia en su grado mínimo Comprende la organización formal de la empresa cliente, pero su conocimiento acerca de sus procesos de negocio no son suficientes para brindar consejo o asesoramiento exitoso. Implementa exitosamente estrategias concretas y virtuales que le permiten involu­ crarse en el negocio de clientes no tradicionales (en su mayoría virtuales) para ofrecerles soluciones adecuadas a sus problemas actuales y/o futuros. Se maneja con facilidad frente a los medios y hace correcto uso de la web para transmitir información organizacional. Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada indi­ viduo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. Orientación al cliente 34 7. Diccionario de competencias Martha Alles. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la organización. MARTHA ALLES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO Editorial Granica, 2002 Buenos Aires. Se relaciona con la com petencia “ Modalidades de contacto", pero tiene un sentido más específico, porque hace referencia a los medios. Se interesa por las necesidades del mercado en general. En síntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y acción Orientación al logro Preocupación por el orden, la calidad y la precisión Iniciativa Búsqueda de información Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientación al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construcción de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Dirección de personas Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo Competencias cognoscitivas Pensamiento analítico Razonamiento conceptual Experiencia técnica/profesional/de dirección Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en sí mismo Comportamiemto ante los fracasos Flexibilidad Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a un autor norteameri­ cano; ahora haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora francesa, Claude Levy-Leboyer9. Peretti, Jean-Marie, Gestión des msourees humaines, Librairie Vuibert, París, 1998. Demuestra estar bien predispuesto a compartir sus saberes y experiencias. - .. : \ ■’ ' ;\i —. Percibe oportunamente cuándo hay que dejar un negocio y/o reemplazarlo por otro. ftyuda a su s clientes a detectar necesidad es no m anifiestas o potenciales. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2003. 100% G R A D O El Participa y promueve las actividades que fomentan el trabajo conjunto y el conocímiento compartido. Comunica lo que la organización le requiere que transmita, independientemente de sus propios intereses. Sus estrategias, consejos y numerosos aportes contribuyen al crecimiento y al au­ mento de ganancias de los clientes. En general, las evalua­ ciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral por­ que el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. L a inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos ade­ cuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común. Demuestra seguridad para expresar opiniones. Su participación en charlas formales e informales que pueden aportarle elementos enriquecedores para su relación comercial con los clientes, siempre debe ser in­ ducida por algún superior. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o ca­ pacidad para relacionarse. Sostiene siempre que el conocimiento debe ser compartido dentro de la empresa, más allá de las diferencias que puedan existir entre diferentes áreas. Diccionario de comportamientos Comportando* pera m eto fltnncWlHvritftitodK 4 2 3 4 2 3 DiCaWJARIO w coupogtamientos . Ejemplos para una mejor comprensión Le planteamos a continuación un ejemplo para niveles iniciales, en el que se evalúa la competencia “Tolerancia a la presión” en jóvenes universitarios. Para niveles de dirección y decisión. Comportamientos habituales referidos a la obtención de resultados comunes que agreguen valor a l producto o servicio ofrecido Tiene la convicción y ia certeza de que su equipo es un elemento estratégico para alcan zar los objetivos organizacionales. Su trabajo está sistemáticamente orientado a aumentar las competencias de los "profesionales inteligentes” , con el objetivo de construir, compartir y obtener be­ neficios derivados de la eficaz gestión del conocimiento. Las largas jornadas de trabajo, los viajes y los cambios de contexto y/o de ubica­ ción geográfica no afectan su estado de ánimo. Comportamientos frente a cambios en el contexto de la economía digital, ya sean internos (en la propia organización) y/o externos (clientes, mercado, competencia, etc.) Por diversas vías y a través de la eficiente utilización de herramientas y estrategias que él mismo idea e implementa, comunica una visión clara del propósito planteado. 3 El Diccionario de comportamientos brinda ejemplos de conductas, lo que permite una más fácil implementación de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias en todos los subsistemas involucrados: Selección de perso­ nas, Evaluación del desempeño, Desarrollo y Capacitación. • Funciona eficazmente en cualquier contexto cultural (extranjero o diferente al de su lugar de origen) y trabaja globalmente. ¿Qué cambios tuvo que hacer en su forma de trabajar en relación con nuevos requerimientos de los clien­ tes? i c D Sudeséi rip ^ é ^ e fe rio ra en situacione.idémucha presión, tanto sea piir los. Tiene una visión general del conocimiento necesario para lograr los objetivos em­ presariales estratégicos (mapa de conocimiento), y genera acciones concretas des­ de esta perspectiva. Funciona eficazmente y se maneja con serenidad, aun en contextos conflictivos o no habituales. Soporta largas jornadas de trabajo, manteniendo constante su nivel de rendimien­ to y la calidad de su desempeño. Su actitud genera falta de motivación, adhesión y compromiso. La Trilogía. DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. Maneja estratégica y exitosamente la ecuación "personas muy jóvenes/responsabi­ lidad necesaria", para cumplir con ios objetivos y plazos organizacionales. Para estos autores las com­ petencias pueden clasificarse también en dos categorías: “punto inicial” y “dife­ renciales", según el criterio de desempeño laboral que predicen. Está atento a las expectativas de los clientes, tanto internos como externos, para mantener su estándar de calidad con relación a ellas. Los conocimientos, las destrezas y las habilidades están más en la superficie y son más fáciles de detectar, en cambio las actitudes y valores, el concepto de uno mis­ mo y los rasgos más profundos de personalidad, siguiendo el Modelo del Ice­ berg, están debajo de la superficie y son más difíciles de evaluar. Our partners will collect data and use cookies for ad targeting and measurement. Trabaja sobre relaciones puntuales pero valiosas, de acuerdo con los requerimien­ tos organizacionales. Propone, lleva a cabo y lidera las acciones de adaptación organizacionat estratégi­ ca pertinentes, fom entando la colaboración m utua para una adaptación rápida y eficaz. • Visualiza la crisis como posibilidad de crecimiento organizacional y personal. E s referente interno y externo c u a n d o se b u sca aportar so lu c io n e s o satisfacer ne­ ce sid ad e s de clientes. Diccionario de preguntas : b nuevo enfoque, la trilogía / c Martha Alicia Alles.--260: a Buenos Aires : b Granica, c 2010. Home (current) Explore Explore All. Seleccion de Personal Martha Alles, Martha. Su actitud le impide colaborar para añadir valor a los resultados organizacionales, a partir de la gestión estratégica del conocimiento. ü D E S A R R -9O L L A D m A g PO R TA BIU TYI COSM OPOLITISMO / ADAPTABILIDAD: Se refiere a la capacidad de operar globaiizadamente en el marco de la web, con y sin ella. • Percibe oportunamente cuándo hay que dejar un negocio y/o reemplazarlo por otro. t* C R ■■ * |B J ■ ■ O 2 5 SE Percibe adecuadamente el valor estratégico que tienen los recursos humanos den­ tro de la organización, pero no siempre actúa en consecuencia. No adecúa su modalidad de comunicación de acuerdo con la persona con la que está interactuando. 100% S o Bb ¡.cE i I C pSQ ¡ A IBS ^ 5 5 Entiende el significado del concepto "profesional inteligente", y su acción cotidia­ na refleja esta comprensión. Volviendo otra vez a Goleman, el autor aclara algunos “conceptos erróneos”: Inteligencia emocional no significa simplemente “ser simpático En momentos estratégicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. Le gusta viajar y conocer nuevos lugares. B: Bueno, por sobre el estándar. En empleos de niveles superiores técnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. • Cuando plantea un proyecto innovador, no siempre le es sencillo conseguir recur­ sos suficientes para implementar los cambios. Procesa y divulga eficientemente información clave para identificar la mejor res­ puesta estratégica, de acuerdo con las condiciones dadas. Comunica eficientemente información al resto del equipo. o Repite modos de hacer y pensar, sin tener en cuenta las modificaciones contex­ túales o las experiencias pasadas (propias y de la organización en su conjunto). Posee correcto manejo del idioma local. La visión que propone no siempre obtiene el grado de adhesión y apoyo necesario. Se esfuerza constante y sistemáticamente por mejorar la formación de los demás, a partir de un apropiado análisis de las necesidades de éstos y las de la organización. • Hace propuestas valiosas para contrarrestar, y en lo posible eliminar, amenazas potenciales provenientes de diversos frentes. define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Suele brindar feedback cuando detecta que el equipo o alguno de sus miembros ha dejado de actuar centrado en ios objetivos y propósitos acordados en común. Iniciativa Tiene discernimiento respecto de lo que es bueno o malo para sí o para sus com­ pañeros, y actúa de acuerdo con este conocimiento, cuando las situaciones lo per­ miten. MODELO DEL ICEBERG Destrezas Visible m á s fácil d e identificar 1 Conocimientos . Brinda apoyo a los demás en el proceso de aprender de los errores. Printed in Argentina Alies, M a rth a A lic ia D iccionario de com portam ientos. Si se lo sugiere un superior, participa con entusiasmo en las actividades de capa­ citación que puedan permitirle mejorar su rendimiento respecto del uso de las he­ rramientas vigentes dentro de la firma. I. T ítu lo C D D 615.312 _____ AGRADECIMIENTOS A los clientes de nuestra firma en los que hemos implementado Gestión por competencias, tanto en la Argentina como en otros países de habla hispana, quienes con su confianza y exigencia nos motivan profesionalmente. Está atento y capta con facilidad los intereses comunes que circulan en !a compañía. Incluimos a continuación distintas respuestas a la pregunta número 3, por parte de dos entrevistados frente a una misma situación. Compromiso 33 2. Está atento a los demás y a los aportes que éstos puedan brindarle a partir de sus experiencias y conocimientos. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo. Comportamientoshabitualesfrentealared,entantoherramienta deintercambiodeconocimientoeinformación Los comportamientos se ubican en: Grado 100% Tiene la convicción de que la red es una herramienta fundamental para compartir y actuali­ zar el conocimiento organizacional a escala global, más allá de las barreras culturales y geográficas. Establece y mantiene alianzas estratégicas con clientes, proveedores y/o competi­ dores, a fin de potenciar los negocios tanto con clientes corporativos (clientes de la firma en otros países) y clientes actuales como con otros potenciales. Ac­ túa consecuentemente, elaborando tácticas y objetivos orientados a captar nuevos clientes. El uso intensivo de su metodología en empresas de todos los países hispanoparlantes le ha dado a la autora una visión . Su objetivo personal es eliminarlas. Se expresa con precisión y calma en toda cir­ cunstancia, aun en situaciones difíciles. 1S. Repite modos de hacer y pensar, sin tener en cuenta ni las modificaciones contextúales ni las experiencias pasadas (personales y de la organización). Comunica eficientemente información al resto del equipo. Hace sugerencias y plantea situaciones concretas de reto y desafío para lograr que su equipo se supere y vaya en búsqueda de mejores gSM | resultados. ¿Quién decidió el cambio? Formula preguntas constructivas. De ahí la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales”. E 3 D £ S A R R O L L A D o% a MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS ( NETWORKING ): Es la habilidad para crear y m antener una red de contactos con personas que son - o serán- útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto muy competitivo. Alicia Alles. Participa con entusiasmo en charlas formales e informales que pueden aportarle elementos enriquecedores para su relación comercial con los clientes. Tiene una actitud positiva respecto del trabajo en equipo. Las largas jornadas de trabajo, los viajes y los cambios de contexto y/o de ubica­ ción geográfica no afectan el nivel de su actividad. □ 1.585 comportamientos en relación con competencias para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios (jefes, analistas, etc.). equipo el acceso a conocimientos e información que puedan añadir va­ lor a la tarea. Actúa ante los problemas que se le plantean con sentido común, moderación y sensatez. Apoya activamente propuestas, proyectos y actividades destinados a compartir y obtener beneficios derivados de la eficaz gestión del conocimiento y de las compe­ tencias. Actúa con entusiasmo en equipos que comparten conocimientos y obtienen logros a partir de esta metodología. managers ChapterEleven Comportamientos relaciónconlasupervivencia(propiayorganizacional) enépocasdifícilesydepésimascondicionesdelmercado en • Está siempre atento a las amenazas potenciales provenientes del mercado, de la industria o de la organización del cliente; idea estrategias para controlarlas, y su objetivo personal es eliminarlas. Acepta consejos y directivas que lo reorientan, si ha cometido un error u omisión en términos del respeto de los valores, las buenas prácticaso las buenas costum­ bres. Competencia en su grado mínimo o Tiene dificultad para captar la idea de que el intercambio de información agrega valor al conocimiento y a los resultados de la organización, o Le cuesta visualizar a la red como herramienta habitual de trabajo cuyo fin es compartir y actualizar el conocimiento organizacional más allá de las barreras geo­ gráficas y culturales. Diccionario de comportamientos. Localiza y distingue nuevas fuentes de información, y sugiere utilizarlas. Mi esposo, Juan Carlos Cincotta, ha participado, como en todas mis obras, revisando pacientemente los originales. Fomenta y facilita la circulación del conocimiento en la organización, con el pro­ pósito de crear valor en los distintos procesos de la compañía. Alies, Martha Alicia, L a evaluación de desempeño por competencias. Está atento y se adapta estratégicamente a las necesidades cambiantes del con­ texto de la economía digital, a fin de mantener una actitud proactiva respecto del mercado y siempre poder ofrecer propuestas innovadoras y eficaces, tanto a los clientes corporativos (clientes de la organización en otros países) y actuales como a los potenciales clientes. Se maneja con seguridad y solvencia frente a los medios, tanto en situaciones pla­ neadas como inesperadas. Es reconocido por su gran capacidad de escucha y comprensión. Motiva y apoya a otros profesionales del conocimiento; es considerado un referen­ te entre sus pares y en el mercado en general. o Ante distintas situaciones, aplica o recomienda respuestas estándar, las mismas que el mercado o cualquier otro darían, o Tiene dificultad para captar y adaptarse a los nuevos paradigmas de la economía digital. SU No suele estar informado y actualizado, y le cuesta interpretar correctamente y a tiempo los datos sobre cambios en ei entorno, oportunidades de mercado y amena­ zas de la competencia. Tomo I. en PDF. Actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos; consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes. Muchas de estas preguntas sólo pueden responderse si la empresa realiza eva­ luaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Intenta que la empresa reconozca su esfuerzo y el de sus colaboradores, tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. Puede explicar correctamente el modo de uso y aplicación de procedimientos y metodologías de trabajo, pero en la práctica suele encontrarse con dificultades que le cuesta resolver. Sorry, preview is currently unavailable. El tiempo que dedica a estar y dialogar con los clientes no siempre colma las ex­ pectativas de éstos. Se esfuerza en su relación con los medios de comunicación, y utiliza correcta­ mente otras formas y vías de comunicación (mailing, web, etc.). Idea e implementa metodologías de trabajo concretas para que el conocimiento circule fluidamente en la organización y se potencie, dando resultados futuros ca­ da vez más exitosos. INDICE DETALLADO DE COMPETENCIAS Competencias cardinales 1. Se asegura por distintos medios que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Fomenta esta actitud entre los suyos, sien­ do siempre coherente con lo que dice y lo que hace. o Suele estar desinformado o desactualizado respecto de los acontecimientos externos y organizacíonales que podrían influir en su trabajo y en el de su equipo, o Se expresa de manera compleja, ambigua e imprecisa, asumiendo que, sin que importen las características particulares de su interlocutor, éste podrá entenderlo. I R ■ ■■ ■ 01 A D O E • Comprende el concepto de desarrollo del propio equipo, pero no es consciente de que su accionar repercute en el crecimiento individual de los distintos componen­ tes de su grupo de trabajo. Su ejemplo es valorado como una referencia en este sentido. 9 Brinda feedback sólo cuando se lo solicita u n superior o u n integrante del equipo. Comparte su experiencia con los demás. Aprovecha claram ente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Logra comprensión y compromiso de cooperación, demostrando superioridad para distinguir, interpretar y expresar hechos, experiencias, problemas y opiniones. Se recurre a él con frecuencia para aclarar dudas o inquietudes respecto de las mismas. Los comportamientos observados en dos jóvenes. 4 j!>í? Inclu ye en la relación c on el cliente el c onocim iento y p reocupación d e éste en re­ lación con s u s propios clientes. Mostrar más Vista previa Subido el 18/12/2017 Por medio de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente, todos los miembros comparten un conocimiento que añadirá valor al resultado de cada uno y del intercambio, para potenciar el resultado de todos los participantes. Es tomado como referente formal e informal del uso y correcta aplicación de las herramientas de la organización. Cuando se lo solicitan, participa satisfactoriamente en equipos de trabajo que comparten el conocimiento con el fin de potenciarlo. Academia.edu no longer supports Internet Explorer. o Su capacidad de análisis da cuenta de razonamientos lineales y poco profundos. Powered by WordPress, Desempe O Por Competencias 3ra Edici N PDF Download, Direcci N Estrat Gica De Rr Hh Vol I 3a Ed, Metodos De Compensaci N Basado En Competencias 3ra Edici N, Diccionario De Preguntas La Trilog A Vol 3 Nueva Edici N, Direcci N Estrat Gica De Rrhh Vol Ii Casos 3ra Ed, Diccionario De Preguntas La Trilog A Tomo 3, National Electrical Code 2020 Spiral Bound Version, Exam Ref Dp 900 Microsoft Azure Data Fundamentals, Teologia Sistematica Tomo I Biblica Historica Evangelica. Drucker, Peter F., M anual de autoevahiaaón de la Fundaáón Drucker; Guia de trabajo, Ediciones Gra­ nica, Buenos Aires, 1999. Son 636 preguntas distribuidas del siguiente modo: □ 80 preguntas para explorar competencias cardinales (generales o core competences) y para investigar sobre expectativas de desarrollo profesional y motivaciones para el cambio. Diccionario de Competencias. Basándose en ello, genera modos de trabajo, herramientas y estrategias que permiten potenciarlos. Facilita a su equipo el acceso a conocimientos e información que pueden añadir valor a la tarea. También estávinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica. Bue­ na relación con la prensa; habilidad de comunicar lo que desea con claridad y senci­ llez. Hace correcto uso de las herramientas informáticas para distribuir datos y conoci­ mientos. Gestión por competencias. Conoce ampliamente el negocio de la empresa, y la organización y funciones de las diversas áreas. g R A ■ ■■ D ■ ■ h O • Cuando las condiciones son propicias y se lo permiten, intenta generar nuevos emprendimientos. El “poder” hacer, que se deriva de la educación formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el “que­ rer” hacer representado por competencias tales como motivación para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Los instructivos en evaluación de desempeño Si bien los manuales son importantes en todos los sistemas de una organización, con relación a la evaluación de desempeño son de capital importancia, y hacen la diferencia entre un procedimiento exitoso y otro que no lo es. Brinda feedback; escucha aportes y opiniones y es escuchado cuando sugiere o reco­ mienda acciones para la mejora de la performance del equipo.